La planificación es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad  de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar la misión, visión y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

Importancia

En las organizaciones la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás  incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar qué los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización.

La planificación es fundamental, ya que:

• Permite que la empresa esté orientada al futuro,
• Facilita la coordinación de decisiones,
• Resalta los objetivos organizacionales,
• Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente,
• Permite diseñar métodos y procedimientos de operación,
• Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo,
• La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control y es su fundamento,
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo,
• Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.

Principios de la planificación

Varios autores como Harold Koontz e Idalberto Chiavenato coinciden en que la Planificación debe sustentarse en varios principios a fin de que se desarrolle adecuadamente.  A continuación se presentan los principios fundamentales.

Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.

Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.

Unidad de Dirección: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada función y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.

Propósitos de la planificación

Entre los principales propósitos de la planificación encontramos los siguientes:

• Reducir el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
• Establecer un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planificación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
• Reducir la incertidumbre y aclarar la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planificación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias.

En resumen, los propósitos son:

• Disminuir el riesgo del fracaso.
• Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
• Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
• Asegurar el éxito en el futuro.

Limitaciones de la planificación

La planificación también tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los problemas de dirección y gestión, sino que también presenta insuficiencias, algunas de las más importantes se mencionan a continuación:

Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados: La previsión no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden llevar al fracaso. El caso del modelo de coches Edsel, coincidió una recesión económica con la introducción del automóvil y el desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el poderío de Ford es capaz de evitar. Acontecimientos inesperados, unidos a acciones gubernamentales (como pueden ser la cancelación de contratos) o actuaciones imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la incertidumbre del futuro y que crean un riesgo en la planificación.

Resistencia interna: Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como áreas potenciales de resistencia y con ello frustran la planificación. Los individuos tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompañan a la planificación pueden ser contrarrestados por esta inclinación humana. El Presidente Kennedy solía decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobación: «Sí, lo apruebo, pero el Departamento de Estado no me secundará». Aquí queda ejemplificado el conocido problema de muchos ejecutivos al tratar de lograr que se haga algo, cuando se encuentra resistencia en el interior de una organización.  Los viejos modos de hacer las cosas, las viejas normas, los antiguos procedimientos, los métodos tradicionales llegan a asentarse y atrincherarse de forma tal que resulta difícil modificarlos. Esto se evidencia más cuanto más crecen las empresas.  Unos viejos métodos que subrayan la actuación en cuanto a las ganancias a corto plazo, pueden desviar con toda facilidad los planes a largo plazo.

Ejemplos de resistencia interna también están presentes en muchas empresas privadas e instituciones públicas a nivel mundial, en las que determinados miembros se resisten a afrontar nuevos retos y desafíos propios de una determinada planificación.

La planificación es muchas veces cara: La dedicación que la planificación global requiere, aunque sea la de una empresa mediana, supone un gran esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares. Planificar es caro y exige la total aplicación de los directivos, de manera constante a un examen o módulo de costo beneficio.

Las crisis presentes: Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina. Los problemas de la constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son ejemplos de este tipo de limitación. En el tercer trimestre de 1966, la empresa tenía un déficit de 17 millones de dólares, a pesar del retraso de pedidos que ascendía a dos mil millones de dólares. Eran muchas las causas de este problema, pero básicamente se debía a que la Douglas había vendido demasiados aviones comerciales de diferentes modelos con lo que se alteraba la producción en cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas. Además la Douglas vendía demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costos se le escaparon de las manos. He aquí un tipo de problema que la planificación debía haber impedido y que no hizo. Una vez planteado el problema,  su solución era una fusión, una inyección importante de nuevo capital y un esfuerzo por alcanzar un mejor control de tiempos y costos de producción.

La planificación es difícil: Planificar es un trabajo difícil que requiere un elevado nivel de imaginación, capacidad analítica, creatividad y vigor para elegir algo y comprometerse a ello. La dirección tiene que presionar y exigir el máximo rendimiento a su staff y a sus inmediatos subordinados.

Los talentos necesarios para ello son limitados en números y el mantenimiento de una planificación de alta calidad es difícil de conseguir. Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser una salvación el plan constituirá un fracaso.

Según ha indicado Kirby Warren (1962, p.11) «Si se realiza el máximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo la perfección, los que están implicados, sabiendo que se espera de ellos un esfuerzo máximo, reflexionarán y quizá se estimulen pero donde no se exige el máximo y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los primeros que se dan cuenta de que no se espera gran cosa de nuestros planes son los que están trabajando en los mismos. He ahí una de las razones clave de la mala planificación».

Fases o etapas de la Planificación

Harold Koontz, entre otros autores, determina los siguientes pasos o fases para llevar a cabo el proceso de planificación.

A continuación se explican en detalle cada una de las fases o etapas de la planificación.

Detección de las oportunidades.  Aunque  precede la planificación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planificación.  Analizar las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera compleja; saber dónde se encuentran los puntos débiles y fuertes; comprender qué problemas se desean resolver y por qué, así como saber lo que se espera ganar. La planificación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.

Establecimiento de objetivos.  El segundo paso de la planificación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas y finalmente, para cada proceso y actividad, lo cual debe realizarse tanto para largo plazo, como a mediano y corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Consideración de premisas.  El tercer paso lógico de la planificación es establecer, difundir, obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planificación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.  Las premisas están en función de suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse.

Determinación de cursos alternativos de acción.  Consiste en buscar estrategias, caminos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

Evaluación de cursos alternativos de acción.  Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas, objetivos y metas previamente fijadas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

Selección de un curso de acción.  Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos  revelará que dos o más de ellos son aconsejables y quizás  el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

Formulación de planes derivados.  Pocas veces cuando se toma una decisión, la planificación está completa, razón por lo cual se aconseja un séptimo paso: casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico, es decir programas y todo tipo de instrumentos que sirvan para direccionar la ejecución de la planificación.

Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Consiste en expresar el plan en términos numéricos.  Si se preparan bien los presupuestos, éstos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planificación.

En conclusión, entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

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Fuente: https://cenincal.com/la-planificacion-en-el-proceso-administrativo/